Формальные правила в экономике

Отзывы на дипломную работу: пример, образец

Быть студентом нелегко. Об этом знают, наверное, все люди. Множество зачетов, экзаменов, различных индивидуальных работ: курсовых, расчетных, графических. Однако наиболее важный и нужный труд студента – дипломная работа. В данной статье хочется поговорить о такой детали дипломной работы, как отзыв: когда, как и кем он должен составляться.

Основные документы

Когда самая главная научная работа студента уже написана, она должна быть подкреплена определенным набором документов. Среди них обязательно должны быть два важных элемента:

  • рецензия;
  • отзыв на дипломную работу.
  • Так чем же они отличаются? Если говорить о структуре, то и отзыв, и рецензия будут практически одинаковыми (есть небольшие нюансы, конечно же, но суть будет приблизительно одинаковой). В чем же все-таки разница? В том, кто должен составлять эти документы. Если отзыв пишется научным руководителем, т. е. тем работником кафедры, который помогал студенту на всем пути написания научного труда, то рецензию пишет независимый специалист — знаток исследуемой студентом темы. Все остальное будет весьма схожим: структура и пункты, которым будет уделено внимание в данных документах. Суть этих документов одна и та же: раскрыть, насколько студент справился с темой. Если же у учащегося потребовали отзыв организации на дипломную работу, тут стоит все же уточнить: может, имелось в виду, что нужно рецензию от организации, а не отзыв? Это возможно в том случае, если документ составляется в том месте, где студент проходит преддипломную практику и отрабатывал на практике свой эмпирический раздел. Еще раз хочется напомнить: отзыв должен писать научный руководитель студента, который помогал ему на всем пути написания дипломной работы. Руководитель предприятия может написать рецензию.

    О стандартах

    Итак, как же правильно написать отзыв на дипломную работу? Образец – вот отличный помощник в этом деле. Однако где же его найти? Так, стоит сказать о том, что единого шаблона, ГОСТа, нет. Лучше всего пример написания данного документа взять на той кафедре, где будет защищаться студент. Только так можно избежать основных ошибок при его составлении (ведь кафедра может выдвигать для составления отзыва определенные требования, которые будут актуальны только для этой учебной единицы).

    Как составляются отзывы на дипломную работу? Пример его написания можно узнать у работников кафедры (скорее всего – у методиста), который должен предоставить всю интересующую информацию. Хотя, по большому счету, отзыв – это документ, который составляется в произвольной форме. Однако при этом надо учитывать несколько особо важных нюансов:

    • размер отзыва может колебаться в размере 1-2 страниц А4;
    • по своей сути это — оценка работы студента с указанием как позитивных, так и негативных сторон работы;
    • отзыв должен содержать в себе некие формальные моменты: так называемую «шапку» с указанием ФИО студента, темы его дипломной работы и т. д., снизу же все должно быть скреплено печатью и подписью.
    • Оформление

      Важно также сказать и о том, как правильно должен быть оформлен отзыв на дипломную работу студента. Так, главное сегодня требование: данный документ должен быть напечатан, написанный от руки не принимается. Также нужно выдержать объем (как уже было сказано, не менее 1 страницы и не более двух). При составлении документа можно использовать жирное выделение шрифта для обозначения важных нюансов, на которые хочется обратить внимание, некоторые моменты можно выделять курсивом. Больше никаких особых текстовых выделений использовать не рекомендуется. Должна быть подпись научного руководителя. Также должна стоять мокрая печать.

      О содержании

      Данный документ должен содержать в себе следующую информацию:

      1. Текст отзыва должен обязательно включать краткий вывод о работе студента в целом (насколько она соответствует требованиям).
      2. Оценку актуальности выбранной темы (насколько она созвучна с требованиями современности).
      3. Отдельно должна быть выставлена оценка за раздел, отвечающий за эмпирическую часть работы.
      4. Сам же текст отзыва должен заканчиваться кратким и лаконичным выводом научного руководителя о проделанной студентом работе.

      Если говорить в общем, написание отзыва на дипломную работу должно состоять из краткой оценки той работы, которую проделал студент, изучая свою тему. При этом научный руководитель должен уделить внимание всем ее частям.

      Официальные моменты

      Как правильно оформляются отзывы на дипломную работу? Пример такого документа представлен на фото ниже, сам же он обязательно должен содержать следующие важные моменты:

      1. ФИО автора, т. е. студента.
      2. Тему диплома, над которой трудился учащийся.
      3. В самом же конце документа должна быть поставлена подпись того человека, кто составлял отзыв (научного руководителя). Также должна быть указана его научная степень. Все скрепляется печатью либо кафедры, либо факультета. Только при выполнении всех этих условий отзыв рецензента на дипломную работу считается официальным документом.

        Итак, что нужно, чтобы составить отзыв на дипломную работу? Образец – вот отличный помощник. Как уж было выше сказано, в принципе, форма его может быть любой. Однако все же лучше придерживаться определенных моментов. Итак, примерно отзыв может выглядеть следующим образом.

        • ФИО студента.
        • Название дипломной работы
          • краткая информация о том, какова структура дипломной работы (из скольких частей она состоит, насколько структура соответствует требованиям);
          • несколько слов о введении – важнейшей части дипломной работы, где обязательно должны быть сформулированы предмет, объект, цель написания научного труда, раскрыта актуальность рассматриваемого вопроса и т. д.
          • краткая информация о том, что является предметом рассмотрения первой и второй глав;
          • особое внимание научный руководитель должен уделить характеристике эмпирического раздела, где должно быть описано проведенное студентом исследование относительно изучаемой темы;
          • далее следуют общие выводы о научной работе;
          • отдельным пунктом должны быть выделены сильные стороны дипломной работы студента, которые особенно хорошо ему удались;
          • также обязательно нужно уделить внимание слабым сторонам работы, над которыми студент поработал недостаточно;
          • научный руководитель также должен указать, в достаточной ли степени были использованы различные источники относительно данной темы;
          • в самом конце руководитель делает основной вывод: насколько работа соответствует требованиям, может ли она быть допущена к защите, какой оценки на момент ее написания заслуживает.
          • Особые нюансы

            Что еще могут отражать отзывы на дипломную работу? Пример — перечисленные ниже необязательные нюансы, которые делают данный документ более «живым» и персонифицированным. Так, научный руководитель может оценить самостоятельность студента во время исследования выбранной тематики. Тут можно указать на логичность изложения материала, его грамотную обработку и представление. Также может быть оценена общая грамотность студента: насколько работа выдержана в научном стиле, насколько точным и грамотным является изложение материала. Преподаватель при этом может высказать несколько пожеланий студенту в данном документе, можно при желании дать рекомендации.

            Теперь вы знаете, как составляются отзывы на дипломную работу. Пример оформления был подробно рассмотрен в статье, к материалам которой, в случае затруднения, всегда можно обратиться.

            fb.ru

            Доверие к руководству и профессиональная мотивация персонала

            Автор: Потеряхин Александр

            Доверие пронизывает все наше общение. Без него невозможны как дружеские контакты, так и профессиональное взаимодействие сотрудников. Многие специалисты считают доверие фундаментом не только межличностных отношений, но и эффективности деятельности компаний. И конечно же, доверие является одним из существенных факторов, влияющих на профессиональную мотивацию персонала.

            Год назад один менеджер устроился в иностранную компанию, осуществляющую свою деятельность в нескольких городах Украины. Изначальный уровень заработной платы был невысок, но очень привлекательной оказалась перспектива: через каждый год непрерывного стажа работы в этой компании его зарплата должна была возрастать на 10%. Он с энтузиазмом взялся за работу и фактически выполнял обязанности двух должностных единиц. Через 11 месяцев работы его неожиданно уволили по сокращению штатов, а затем спустя неделю восстановили, слегка изменив название должности. В результате он потерял право на получение отпуска и на ожидаемое повышение зарплаты.

            Менеджер был поражен цинизмом и коварством руководства компании. И хотя он не вынашивал планов мести, от прежнего энтузиазма в отношении работы не осталось и следа. Он собирался «пока поработать» и начать поиски новой работы, поскольку больше не мог доверять своим руководителям. Непорядочные действия руководства разрушили доверие сотрудника, а отсутствие доверия, в свою очередь, негативно сказалось на его профессиональной мотивации. Компания потеряла высокомотивированного работника.

            В современном деловом мире появилось осознание простой истины: никакие контракты, договора, даже нотариально заверенные, не гарантируют успеха совместной деятельности. Должно существовать еще что-то, что запускает реальные отношения деловых партнеров и делает возможным их взаимодействие. Такой чрезвычайно важной неформализуемой составляющей является доверие. Необходимость изучения феномена доверия, факторов, на него влияющих, определяется потребностями современной экономической жизни.

            Ученые и практики говорят о том, что объем доверия, накопленный социальной системой, — это ее капитал. Доверие как составляющая корпоративной культуры — несомненная ценность. Известный американский бизнес-консультант Роберт Брюс Шо уверяет, что в современной конкурентной экономике недоверие становится гораздо большей проблемой, чем просто проблема персонала. Компании с высокой степенью недоверия неконкурентоспособны. И очевидно, что причина неконкурентоспособности — прежде всего разрушение мотивации профессиональной деятельности. Доверие — необходимое условие авторитета руководителя. Многие неудачи в управлении связаны с недоверием к руководству.

            Само по себе доверие не гарантирует высокой профессиональной мотивации, но оно является непременным условием ее формирования. Можно вложить немалые суммы в систему мотивации персонала, но один неверный шаг руководителя, вызвавший недоверие к нему членов коллектива, разрушит саму мотивацию, а средства, затраченные на нее, окажутся выброшенными на ветер.

            Доверие можно рассматривать с нескольких позиций: руководителя к подчиненным, взаимное доверие членов команды и т. д. Мы ограничимся лишь анализом доверия персонала к руководству и его влияния на профессиональную мотивацию. Для руководителя важно четко представлять, что можно сделать для увеличения доверия подчиненных и чего нельзя делать ни при каких обстоятельствах, чтобы доверие не потерять.

            Выделяют следующие ключевые факторы, от которых зависит доверие: результативность деятельности, порядочность во взаимоотношениях и проявление заботы о людях (рис. 1) . Поддержание нужного уровня доверия требует от руководителя баланса этих составляющих.

            Результативность

            Доверие персонала к руководителю основывается прежде всего на его способности достигать конкретных результатов деятельности. Недоверие, которое возникает, когда лидеры не способны добиться обещанных результатов, охватывает всю организацию. Работники не считают необходимым выполнять свои обязанности перед фирмой. Многие решения и указания остаются невыполненными в ожидании, пока их отменят.

            Руководителем филиала торгового предприятия был назначен сотрудник головного офиса, который сразу же завоевал симпатию и уважение подчиненных. Он легко вступал в контакт с сотрудниками различных уровней, внимательно выслушивал их проблемы, на совещаниях неоднократно поднимал волнующие всех проблемы. Говорил о планах повышения объемов продаж и связанных с ними изменениях условий оплаты труда, которые сулили существенное повышение зарплаты, о социальных программах, предполагающих возможность получения кредитов на льготных условиях для приобретения жилья. Но прошло время, «а воз и ныне там». Уважение сменилось недоверием. Его призывы уже никого не побуждали к активности, а вызывали ироничное, насмешливое отношение. Более того, он столкнулся с пассивным сопротивлением персонала. Таким образом, возможности этого лидера были существенно подорваны из-за недоверия к нему со стороны служащих.

            Доверие начинается с построения жизнеспособной модели бизнеса (деятельности) и с демонстрации успешного ее применения. Руководитель, ориентированный на достижение результата, должен обладать:

          • способностью устанавливать четкие и высокие цели, а также единые известные всем стандарты деятельности;
          • умением оптимально реализовывать инициативы, поощрять творчество, формировать культуру, где каждый несет ответственность за достижение результатов и успех компании в целом;
          • способностью адекватно оценивать успехи и неудачи: руководитель требует от сотрудников безукоризненной работы, а наказания, коль в таковых возникнет необходимость, уравновешивает вознаграждениями и признанием заслуг.
          • Результативность определяется комплексом умений и навыков руководителя, связанных с организацией исполнения управленческих решений, в частности с постановкой задач подчиненным, контролем и оценкой их деятельности.

            Руководитель поручает сотруднику подготовить отчет. На уточняющие вопросы, касающиеся структуры и объема документа, скрывая непродуманность и свое замешательство, он отвечает уклончиво. По истечении установленного срока сотрудник приносит подготовленный отчет, ознакомившись с которым руководитель обнаруживает много недостатков. Возвращая документ на доработку, он снова не утруждает себя изложением требований к его содержанию. После двух доработок итоговый документ в очередной раз не устраивает руководителя. Назревает конфликт. Подчиненный вполне обоснованно возмущен: «Неужели нельзя сразу сформулировать все требования к документу!»

            Чтобы избежать подобных недоразумений, разрушающих доверие к руководителю, рекомендуют следующий алгоритм формирования задания для работников:

          • определить целесообразность самого задания: насколько ценен результат его выполнения и каким он должен быть, необходимо ли привлекать других работников и кого именно, стоит ли отвлекать их от выполнения ранее полученных заданий и функций;
          • четко сформулировать задание, определить его цель, сроки исполнения, используемые средства и т. д.;
          • сформулировать требования к конечному результату: форма, параметры качества, структура;
          • представить желаемый итог, по возможности изобразить графически, в виде схемы, таблицы, эскиза;
          • сообщить о задании исполнителю.
          • Предлагаемый подход дисциплинирует самого руководителя, побуждает его к более детальному и тщательному анализу ситуации, взвешенному принятию управленческого решения. В результате значительно повышается эффективность управления.

            Результативность можно рассматривать как обобщенный критерий профессиональной компетентности руководителя, его способностей к лидерству и стратегическому мышлению, умения организовать свое рабочее время, гибкости в разрешении проблем и конфликтных ситуаций и т. д.

            Порядочность

            В целом порядочность — это следование этическим нормам, принятым в социальной общности. Как же должен вести себя руководитель, чтобы другие воспринимали его как порядочного человека?

            Прежде всего быть последовательным. Последовательность заключается в том, чтобы слова не расходились с делом , с его поступками. Если руководитель заявляет о требовательности и принципиальности в отборе кадров, но при этом настойчиво продвигает на высокооплачиваемую должность родственника, который не соответствует профессиональным требованиям, то его непоследовательность не остается незамеченной. Со временем сотрудников отдела кадров станет все труднее побудить ко всестороннему изучению претендентов на вакантную должность. Другая ситуация: директор часто говорил о ценности и незаменимости сотрудника, который выполнял множество функций, связанных с творческим решением проблем и выходящих за рамки непосредственных обязанностей. Но оплатить его участие в учебном семинаре за счет компании отказался, хотя обучение «менее ценных» работников оплачивал. Сотрудник снизил свою активность до «дежурного» выполнения текущих функций. Творческая инициатива угасла.

            Порядочность руководителя и связанная с ней последовательность предполагает определенную полноту информирования работников по значимым для них вопросам.

            В компании получают интенсивное распространение слухи о предстоящей реорганизации и возможном сокращении штатов, которые в значительной степени дезорганизуют деятельность структурных подразделений. Руководство предпринимает попытки опровергнуть их, но делает это непрофессионально, что приводит к обратному результату. Через несколько месяцев реорганизация все-таки начинается. Сотрудники справедливо чувствуют себя обманутыми. Многие специалисты покидают компанию, продуктивность оставшихся падает до критического уровня. Любые попытки руководства объяснить или обосновать необходимость организационных изменений наталкиваются на недоверие. Компания оказывается на грани банкротства.

            Видя непоследовательность руководства, сотрудники становятся подозрительными и недоверчивыми, начинают по-своему ее интерпретировать, объясняя эгоистическими интересами, стремлением к собственной выгоде в ущерб другим. В отдельных случаях непоследовательность в поведении руководителя может объясняться неспособностью к управленческой деятельности, некомпетентностью и т. п., что также негативно отражается на доверии. Открытый же и прямой обмен информацией с персоналом по значимым проблемам способствует развитию культуры доверия, являющейся основой для проведения необходимых организационных изменений и в целом развития компании.

            Психологами установлено, что коллектив не доверяет тем, чьи слова и поступки радикально изменяются в зависимости от обстоятельств, а последовательное поведение в любых ситуациях способствует формированию доверия работников к руководству.

            На совещании с руководителями среднего звена генеральный директор требовал ужесточения дисциплинарных мер. А на общем собрании коллектива стремился выглядеть демократичным защитником их интересов и обращал свой «справедливый гнев» против тех же начальников среднего звена, от которых сам требовал более жесткого управления. Поведение директора сразу же вызвало недоверие у той части менеджеров, от которой в основном и зависело благополучие компании. А это, в свою очередь, существенно снизило их профессиональную мотивацию. Многие стали подумывать о новой работе. Рост основных показателей деятельности компании прекратился, а со временем появилась угрожающая тенденция к их снижению.

            Последовательность поведения во времени чаще всего связана со способностью руководства формировать четкое представление о стратегии и ценностях компании и придерживаться их. Частые и резкие изменения курса подрывают доверие. Специалисты рекомендуют лидерам сформулировать и постоянно подкреплять делом четкую стратегическую перспективу и ряд рабочих принципов. Их наличие способствует формированию доверия, так как люди знают, что является наиболее важным и как будут оценивать их работу. Выделяют два основных типа непоследовательности во времени:

          • по отношению к стратегическим приоритетам;
          • по отношению к основным производственным ценностям.
          • Честность

            Честность в контексте рассматриваемого вопроса состоит не только в предоставлении правдивой информации работникам, но и в объективной оценке деятельности компании и персонала . Недопустимо наказание за сообщение плохих новостей, которое зачастую случается в компаниях с авторитарным стилем управления. Формирование доверия сотрудников к руководству предполагает создание культуры толерантного обсуждения спорных вопросов, реагирования руководства на замечания сотрудников, а также обсуждения негативной информации. Люди должны иметь возможность говорить то, что думают, и то, что, на их взгляд, соответствует действительности, не опасаясь, что это может им навредить. Прямое или косвенное наказание за сообщение негативной информации о состоянии дел блокирует обратную связь, лишает руководителя возможности оперативно вносить коррективы в принятые решения, адекватно реагировать на непредвиденные ситуации.

            Роберт Б. Шо обращает внимание на то, что честность требует от руководителя также открытой информации о целях и мотивах действий. В организациях с низким уровнем доверия руководство скрывает свои истинные цели, фактически вводя в заблуждение персонал. Для таких организаций характерны «скрытые планы» и сложные «дипломатические отношения», которые можно рассматривать как признаки взаимного недоверия руководства и персонала. Культура с высоким уровнем доверия требует минимум дипломатии в отношениях и честное решение проблем.

            Доверие несовместимо с манипулированием людьми, основывающимся на сокрытии истинных целей. Даже лучший из результатов не будет иметь никакого значения, если люди почувствуют, что ими при этом манипулировали, убежден Шо.

            Выполнение своих обязательств перед другими не требует особых комментариев. Любое нарушение обещания, даже если оно вызвано объективными обстоятельствами, снижает доверие. Высокий уровень доверия можно сформировать только в том случае, если ваши сотрудники получают то, что было оговорено с руководством заранее и на что они рассчитывали.

            Понятно, что динамичные изменения внешней и внутренней среды, в которой компания осуществляет свою деятельность, могут внести свои коррективы, отражающиеся на выполнении взятых обязательств. В этих случаях коррективы должны оговариваться с теми, чьи интересы они затрагивают. Руководители среднего звена предприятий государственного сектора утверждают, например, что их профессиональную мотивацию разрушают не столько сами задержки зарплаты, сколько нежелание руководства сообщить им о причинах и предполагаемых сроках ее задержки.

            Специалисты в области корпоративной культуры подчеркивают, что выполнение своих обязательств перед работниками тесно связано с выполнением обещаний, данных клиентам. Компания, не выполняющая своих обязательств перед клиентами, скорее всего не будет щепетильна и перед своими служащими. Пренебрежение нормами этики бизнеса проникает в культуру фирмы. Это явление, которое Шо называет «эрозией порядочности», неизбежно снижает уровень доверия персонала к руководству фирмы.

            Таким образом, честность лежит в основе благоприятных деловых отношений между руководителем и подчиненным, является фактором, способствующим формированию доверия между ними.

            Проявление заботы

            Проявление заботы о подчиненных является третьим фактором, определяющим их доверие к руководителю. Специалисты отмечают, что люди доверяют тем, кто заботится о них, кто понимает их потребности и действует в соответствии с их интересами. «Этот императив требует, чтобы те, кому мы доверяем, были отзывчивы к нашим проблемам даже в конфликтных ситуациях. При этом не требуется, чтобы эти люди во всех ситуациях ущемляли собственные интересы, однако считается, что они не будут стараться умышленно навредить нам или воспользоваться тем, что мы полагаемся на них», — пишет Шо.

            В проявлении заботы о сотрудниках руководитель сталкивается с противоречием. С одной стороны, усиление конкуренции требует сокращения расходов, в том числе и на персонал. А с другой — та же конкуренция требует высокой профессиональной мотивации и доверия сотрудников к руководству. Поэтому нужно находить разумный баланс, который позволит сформировать у сотрудников ощущение, что компания заботится о них.

            В современных условиях проявление заботы выражается в предоставлении возможностей профессионального роста, продвижения по службе и т. п. Существуют правила, на которых должно основываться проявление заботы.

            Действовать по принципу «одна компания, одно видение» . Развивать в компании чувство единства и корпоративный дух. Зарубежный опыт показывает, что развитию единства компании способствуют ограничение доминирования иерархии, сведение до минимума внешних различий между профессиональными группами сотрудников (отсутствие столовых для руководителей, роскошных офисов), внесение элементов неформальности в деловое общение. В культуре, где подчеркиваются иерархия, статусная символика и официальность в отношениях, существуют противоречия, которые разрушают принцип «единой компании» и повышают вероятность подозрительности.

            Проявлять уверенность в способностях сотрудников , подчеркивать их личную значимость. Это может выражаться в отказе от жесткого контроля, предоставлении сотрудникам самим распоряжаться своим рабочим временем, гибком графике работы. Иными словами, это правило требует доверия руководителя к сотрудникам организации.

            Развивать дружеские отношения и диалог между людьми . Создавать формальные и неформальные ситуации, обеспечивающие сотрудникам достаточный контакт друг с другом и понимание взаимных интересов. С этой целью используется широкий спектр средств: управление по принципу «обхода сотрудников», работа руководителей в открытых кабинетах рядом с их сотрудниками, регулярные собрания, совещания при участии сотрудников различных уровней. Реальному сближению сотрудников могут способствовать и неформальные мероприятия: собрания вне работы для обсуждения критических проблем бизнеса, проведение совместного обучения, ритуалы приобщения к коллективу новых сотрудников, собрания по поводу тех или иных неформальных событий (например, дней рождения) и др.

            Признавать личный вклад сотрудников . Создавать организационные процедуры для признания и вознаграждения деятельности сотрудников. Признание со стороны других людей является мощным мотивом человеческого поведения и деятельности. Поэтому многие компании кроме традиционных видов денежного вознаграждения находят виды поощрений, не требующие значительных финансовых затрат: предоставление гибкого графика работы, присвоение определенного звания (например, «лучший продавец года», «герой»). Фирма создает неформальную культуру, в которой каждый человек чувствует, что руководство гордится успехами своих сотрудников.

            В преуспевающих компаниях используются различные способы проявления заботы .

          • Использование гибких форм труда. Исходя из специфики деятельности, фирма предоставляет работникам:
            • возможность выбрать надомную, посменную или временную работу;
            • гибкий график, позволяющий приходить на работу в трехчасовом диапазоне утром и отработать положенные часы в другое время.

          Предоставление личного времени , например увеличение времени календарного отпуска, в зависимости от отпуска по болезни.

        • Организация телеработы . Такая форма труда является естественным следствием бурного развития информационных технологий, широкого использования компьютерной техники. Сущность телеработы заключается в том, что сотруднику предоставляется право работать дома, поддерживая связь с руководителем и отчитываясь о проделанной работе через Интернет. Режим телеработы применим для редакторов и журналистов, рецензентов, аналитиков, программистов, писателей, делопроизводителей и методистов (подготовка проектов документов, их согласование, подготовка методических материалов по определенным аспектам). Помимо реального проявления заботы, телеработа имеет также другие преимущества для работников и работодателей (см. табл.) .
        • Преимущества телеработы для работодателей и работников

          (по А. Ю. Логиновой и Р. Д. Гутгарц)

          Для работодателей

          Для работников

        • Предоставление стабильной занятости . В случае сокращения штатов фирма помогает людям найти новые должности или перемещает их внутри компании.
        • Развитие дружеских отношений путем создания общего рабочего пространства, развития делового диалога между сотрудниками, стимулирования постоянного контакта руководителей с сотрудниками (политика «открытых дверей»).
        • Этот перечень не является исчерпывающим, но он иллюстрирует возможности компаний проявлять заботу о сотрудниках даже в условиях жесткой конкуренции. Проявление заботы тесно связано со стилем руководства: излишняя централизация власти несовместима с необходимым для поддержания доверия уровнем заботы.

          Достигая определенных результатов, проявляя порядочность и заботу о людях, руководителю необходимо учитывать их ожидания. Мы доверяем тем, кто оправдывает наши положительные ожидания. Соответствие между тем, что мы ожидаем, и тем, как ведут себя другие люди, является важной основой доверия, уверен Шо. Некоторые ожидания просты и понятны. Например, сотрудники ожидают, что им вовремя и в полном объеме будут выплачивать зарплату. Однако могут быть и неявные ожидания, даже не всегда осознанные и тем не менее оказывающие существенное влияние на формирование доверия и профессиональную мотивацию. Одни ожидают справедливого (в их понимании) отношения к себе со стороны руководителя, сочувствия и помощи в решении личных проблем, гарантий стабильности. Если руководитель им не соответствует, он в определенной мере теряет доверие сотрудников.

          Ожидания в отношении действий руководителя могут быть разными не только у разных людей, но и у одного и того же человека в различные периоды времени. Более того, они могут быть противоречивыми. Поэтому задача руководителя — изменяя корпоративную культуру, целенаправленно изменять эти ожидания так, чтобы их можно было осуществить. Главное — создать такую атмосферу, в которой эти ожидания будут пониматься, разделяться и в целом оправдываться.

          Вопросы формирования доверия к руководству тесно связаны с качеством профессионально-психологическго отбора претендентов на руководящие должности. Дело в том, что доверие сотрудников к руководителю невозможно сформировать, если руководитель не доверяет самому себе. Это доказано в процессе многочисленных психологических исследований.

          Но доверия к самому себе недостаточно. Важно, чтобы руководитель был способен доверять подчиненным и никогда, ни при каких обстоятельствах, не пытался воспользоваться их доверием. На доверии подчиненным, в частности, основывается такой важнейший элемент управленческой деятельности, как делегирование полномочий. А доверие к себе связано с самооценкой руководителя, его уверенностью в себе и другими личностными особенностями. Указанную зависимость схематически можно представить следующим образом: адекватная самооценка и уверенность в себе лежат в основе доверия руководителя к себе, из которого следует доверие к подчиненным, а оно, в свою очередь, является условием доверия к нему со стороны подчиненных (рис. 2) .

          Следовательно, при отборе кандидата на руководящую должность желательно определить его самооценку и уверенность в себе, чтобы можно было прогнозировать, в какой мере этот человек сможет расположить к себе сотрудников, заслужить их доверие.

          Итак, формирование и поддержание доверия персонала к руководителю связано с его результативностью, порядочностью и проявлением заботы о сотрудниках с учетом их ожиданий. Оно следует из доверия руководителя к самому себе и к другим людям. Но сложность состоит в том, что эти требования могут противоречить друг другу. Например, необходимость достижения определенных результатов может входить в противоречие с требованием о проявлении заботы. Руководителю нужно уметь определять относительную важность каждого из этих императивов доверия в зависимости от ситуации, хотя для поддержания доверия важны все три его слагаемые. Рискуют утратить доверие руководители, которые добиваются хороших результатов, но делают это недостаточно порядочными методами. Но возможна и другая связь между слагаемыми доверия, когда низкие показатели одного из них компенсируются высоким уровнем двух других.

          В заключение необходимо подчеркнуть, что доверие крайне трудно (а может быть, и невозможно) восстановить, если оно утрачено. В связи с этим используется понятие «порога доверия» как той грани, за которой доверие переходит в недоверие. Уровень этого порога различен для каждого человека и зависит от индивидуальных особенностей. Для одного человека достаточно десятиминутного опоздания на встречу, чтобы он перестал доверять партнеру, другой же может простить непунктуальность, но теряет доверие при невыполнении договоренностей.

          На порог доверия влияют характер межличностных отношений и их продолжительность. В начале взаимоотношений люди более внимательны к поступкам других, и даже одного некорректного действия достаточно, чтобы разрушить доверие. При длительных благоприятных отношениях такие действия не являются фатальными: партнеры, как правило, ищут пути восстановления доверия и спасения партнерства. Из этого следует, что руководителю нужно особое внимание уделять формированию доверия со стороны подчиненных при вступлении в должность, на первых этапах руководящей работы. Репутация надежного человека будет способствовать доверию персонала и определенной снисходительности в случае некорректных действий. Руководитель может накапливать такой ресурс доверия, когда сотрудники меньше присматриваются к его поступкам и не подвергают сомнению принятые им решения.

          Порог доверия у одного и того же человека к другим может существенно изменяться в зависимости от ситуации. В кризисных, критических ситуациях повышенная требовательность к поступкам и действиям других людей, к их надежности помогает защитить себя. Порог доверия в этих ситуациях зависит от степени риска.

          Работа, направленная на повышение доверия персонала к руководству, требует оценки его уровня в компании. Роберт Б. Шо предложил достаточно практичную методику для количественной оценки организационного доверия, которая отражает прежде всего доверие сотрудников к руководству (см. Приложение ) . Методика состоит из четырех небольших анкет, данные которых переносятся в суммарную таблицу. В небольшой группе возможность оценить уровень доверия предоставляется всем ее членам, а затем подсчитывается среднее арифметическое значение показателя доверия. В компаниях с большим штатом можно исследовать небольшую, но представительную выборку.

          Низкий уровень доверия (32–74 балла) свидетельствует о серьезных недостатках в стиле управления, которые наносят большой ущерб компании, связанный прежде всего с разрушением мотивации профессиональной деятельности персонала. Умеренный уровень (75–117 баллов) позволяет компании быть достаточно успешной в данный момент времени. Но она может столкнуться с серьезными трудностями в будущем, особенно при осуществлении организационных изменений и организационного развития. Компания с высоким уровнем (118–160 баллов) доверия успешна и динамично развивается, в том числе благодаря высокой профессиональной мотивации персонала.

          hr-portal.ru

    Популярное:

    • Бланк заявление осаго росгосстрах образец Росгосстрах образец заявление на выплату страхового возмещения Росгосстрах – крупнейшая компания такого рода в РФ, предлагающая своим клиентам более 50 наименований продуктов. В предусмотренных случаях нанесения ущерба имуществу или […]
    • Структура и правила оформления Отчета о научно-исследовательской работе Как правильно оформить презентацию? Простые советы! Как вы знаете, я преподаватель, и мне часто приходится указывать студентам на ошибки в презентациях к курсовой и дипломной работе. Сегодня я расскажу, как правильно оформить презентацию, […]
    • Warface ликвидация как пройти Прохождение 17 этажа режима "Ликвидация" Авторизуйтесь для ответа в теме #1 Администратор 160 сообщений Время онлайн: 13d 5h 34m 51s 41 спасибо Страна: Довольно таки сложный 17 этаж, его можно назвать […]
    • Заявление на получение трудовой пенсии образец Заявление на единовременную выплату накопительной части пенсии Пенсионная система России в современном виде функционирует с 1 января 2015 года. Законодатель предусмотрел новую форму материальной помощи — выплату единовременного денежного […]
    • Гидросфера законы Подводные камни законодательства Российской Федерации в сфере деятельности по вывозу твердых бытовых отходов Под твердыми бытовыми отходами (общепринятое – ТБО) подразумевают предметы, которые не утилизируются в быту и не имеют нужных […]
    • Какую пенсию получают военные Минимальная пенсия у военнослужащих в России Наступление возраста не зависит от желания человека, поэтому неизбежно по достижении пенсионного порога граждане уходят на заслуженный отдых, получив пенсионное довольствие – заслуженную […]
    • Справка формы 3 по месту пребывания Бланк и образец заполнения свидетельства о временной регистрации по месту пребывания формы №3 Граждане РФ, проживающие более 90 дней не по месту основной прописки, должны иметь вкладыш в паспорте, именуемый «Свидетельство о регистрации […]
    • Заявление на вычет по процентам В противном случае можно допустить ошибку, что впоследствии только усложнит данную процедуру. Перечень документов для получения вычета процентов с ипотеки декларация в форме 3-НДФЛ. Заявление должно содержать: полное ФИО; адрес по […]